O isolamento forçado pelo novo coronavírus provou que é possível trabalhar a distância, mas ainda é cedo para classificar o regime remoto como ideal. Opção declarada de muitas empresas para o “novo normal” pós-pandemia, o home office traz desafios do ponto de vista operacional, humano e, sobretudo, da cultura corporativa.
Trabalhar de casa para sempre parece o futuro, mas ideia tem histórico ruim
Para executivos e profissionais de recursos humanos, a calibragem do modelo depende de variáveis, como natureza do negócio e infraestrutura, e ainda haverá uma curva de aprendizado após o fim da pandemia.
Longe de serem triviais, as reflexões sobre o home office inquietam executivos de alto escalão. Em recente postagem no LinkedIn, o diretor executivo de Finanças e Relações com Investidores da Vale, Luciano Siani, compartilhou sua preocupação com as possíveis limitações do “home office em massa” e seus efeitos sobre a cultura organizacional.
“As interações virtuais se beneficiam dos relacionamentos construídos ao longo de muitos anos. Sem contato humano frequente, será que esse ‘capital relacional’ se deteriora ao longo do tempo, reduzindo a eficácia virtual? Como se desenvolverá a cultura da organização, que está por trás da magia de empresas de sucesso?”, destacou Siani na postagem.
Para Mariana Malvezzi, psicóloga e professora de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional na ESPM São Paulo, mesmo que a cultura favoreça a adaptação, os funcionários podem apresentar dificuldades por suas características pessoais.
Ela avalia que flexibilidade é a palavra chave e se tornou “questão de sobrevivência”. Iniciada pelo local de trabalho na pandemia, agora a flexibilização tende a chegar a outros processos internos.
O presidente do Santander, Sergio Rial, defendeu recentemente em uma transmissão online que ainda há um aprendizado pela frente sobre trabalho remoto, cuja implantação em escala requer uma discussão mais ampla. O executivo acredita que a criação de valor se dá pela interação humana e defende que quem optar pelo home office terá que fazê-lo por ao menos dois anos, demonstrando compromisso.
“Mas tem que estar no escritório pelo menos uma vez por semana, porque senão você terceirizou a sua cultura. E nós não queremos terceirizar nossa cultura, queremos que a pessoa permaneça conectada”, disse.
A XP Investimentos, que anunciou a adesão permanente ao home office, vai criar a Villa XP, um campus no interior de São Paulo justamente para promover esses encontros esporádicos.
Defensor do modelo híbrido de trabalho, o sócio da consultoria Page Executive, Rafael Meneses, diz que os desafios do home office passam pela adaptação do comportamento humano, mas também da infraestrutura e da tecnologia do negócio, essenciais para viabilizar esse regime.
Para o executivo, é preciso equilibrar os prós e contras dessa equação. “O trabalho em home office traz muitos ganhos em termos de perder amarras psicológicas. Controlar tudo é passado. É preciso dar autonomia”, diz. “Por outro lado, grandes ideias muitas vezes são fruto da colisão. Costumo dizer que a distância não é ruim, estar próximo que é melhor”, brinca Meneses.
A sócia líder de capital humano da KPMG no Brasil e na América do Sul, Luciene Magalhães, diz que as características de cada negócio influenciam a margem de adoção do regime remoto. Após uma análise por departamento, o grupo concluiu que hoje consegue manter 40% do quadro remoto.
O serviço de auditoria de empresas feito pelo grupo, por exemplo, requer o trabalho em campo. Isso era feito de forma 70% presencial até a pandemia. Se tiver que mudar isso, talvez a KPMG tenha que pensar em recrutar profissionais mais experientes e deixar de lado a tradição de formar talentos para o mercado, pondera a executiva.
A distância também trouxe desafios para a formação de lideranças. Afinal, como ganhar a confiança de uma equipe sem o olho no olho e as conversas no almoço ou cafezinho?
Após seis anos na CVC, Marcello Patelli, de 52, deixou a companhia para assumir a cadeira de diretor da operação da Condor Travel Brasil. Ele teve 11 dias contados no escritório até o início do distanciamento social. Muito antes de estreitar laços, foi obrigado a tomar uma decisão difícil: demitir 10 pessoas de uma equipe de 23.
“Estabeleci como meta tornar o negócio viável por seis meses. Tive que cortar pessoas em posição de liderança para reduzir custos e gerenciar uma equipe que não me conhecia”, diz. Para quebrar o gelo, Patelli procurou se aproximar da equipe por vídeo e conseguiu criar canais ao expor seu lado humano à equipe. Agora planeja trocar o escritório por um espaço onde a equipe possa se reunir uma vez por semana.
O designer Bruno Roedel veio de São Paulo para o Rio para liderar a operação da agência People Interactive. A integração com o time foi interrompida pela quarentena três dias após sua chegada, sem que ele conhecesse dois terços da equipe. “Foram muitos desafios: criar um protocolo remoto, escolher ferramentas certas e liderar sem ganhar intimidade com as pessoas. Aos poucos estamos aprendendo a olhar no olho mesmo que com uma tela de distância e criar empatia”, diz.
No caso da People, uma agência de UX (user experience), o trabalho passa por conversar e observar o comportamento das pessoas em diferentes ambientes. A troca com os clientes também é fundamental. O protocolo de trabalho remoto passou pela criação de janelas de expediente comuns, com uma reunião diária às 10h. “São reuniões curtinhas, mas que botam todos na mesma página”, explica Roedel.
Meneses, da Page, especializada justamente em recrutamento de cargos de liderança – posições em conselhos, presidência e diretoria – afirma que conduzir um time de alta performance à distância exige ainda mais sensibilidade. “Sem olhar no olho fica mais difícil reconhecer se um funcionário está desmotivado e a necessidade de conversar. O diagnóstico pode levar mais tempo”, aponta.
Diário da Paraíba com R7
